Aplicación de herramientas de gestión
de la calidad para la mejora de procesos de venta. Caso de una empresa
peruana
Application of quality management
tools to improve sales processes. Case of a Peruvian company
Aplicação de ferramentas de gestão da
qualidade para melhorar os processos de vendas. Caso de uma empresa peruana
INTRODUCCIÓN
Las
organizaciones empresariales siempre tienden a buscar modelos de gestión que
permitan una mayor rentabilidad, lo cual viene relacionado con los ingresos (a
partir de las ventas) así como la eficiencia y eficacia de sus procesos
internos, sin embargo, además de ello (Llanes-Font et al., 2014) indican que es
necesario tomar un especial interés en cuanto a las interacciones de trabajo
entre los procesos (gestión integrada de los procesos) donde a partir de
insumos de información se busque la satisfacción de las partes interesadas al
alcanzar los objetivos de eficacia, eficiencia y flexibilidad de los procesos.
Es así entonces
que, en el ámbito académico y empresarial se ha venido implementando diversas
herramientas o modelos que permitan la mejora de los procesos desde un enfoque
de la gestión de la calidad, como es el caso del modelo estandarizado conocido
como DMAIC, por sus siglas en inglés (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), donde para cada una de estar fases se usa herramientas de análisis
que permiten responder preguntas específicas para el proceso de mejora (Ocampo
& Pavón, 2012). A través del modelo DMAIC se busca la resolución de
problemas (De Mast & Lokkerbol, 2012).
Para ello, en el
presente trabajo se ha realizado un análisis de caso para una empresa peruana,
la empresa ROCA S.A. (en adelante ROCA), que ofrece servicios de venta y post
venta de los equipos médicos en las 24 regiones del territorio peruano, su
especialidad de ROCA es la importación y venta de equipos médicos, partes y
consumibles y servicios (ROCA, 2020).
Durante los 40
años que tiene ROCA en el mercado ha logrado atraer y mantener clientes
agrupados en dos grandes sectores como son i) el sector público, conformado por
el Ministerio de Salud del Perú, el Seguro Social y los hospitales de las
Fuerzas Armadas, y ii) el sector privado conformado por clínicas y personas
particulares. Asimismo, durante los últimos los últimos 5 años ROCA ha contado
con un sistema de gestión de calidad (en adelante SGC) basado en la Norma
Internacional ISO 9001, el cual ha servido de base para poder analizar, en el
presente estudio, los diferentes procesos de la empresa, puntualmente, los
procesos de venta siendo que durante sus primeros años de aplicación superaron
metas anuales planificadas; sin embargo, durante los años 2017 y 2018 tuvieron
una baja al no lograr superar las ventas planificadas, encontrando necesario
implementar acciones para la mejora.
El presente
trabajo tuvo como objetivo el analizar los procesos operativos de la empresa
ROCA S.A. para optimizar los ingresos de la empresa y como influiría la
aplicación de herramientas de gestión de la calidad en un enfoque integrado de
gestión por procesos en la empresa.
METODOLOGÍA
El análisis se
realizó durante el periodo 2019, teniendo como sujeto de análisis a la empresa
ROCA S.A. y sus actividades comerciales en el mercado peruano de equipos
médicos principalmente.
Análisis
de los procesos operativos
Este análisis se
realizó en base a la metodología DMAIC, que es una metodología Six Sigma para
analizar la competitividad de organizaciones (De Mast & Lokkerbol, 2012;
Garza et al., 2016; Ocampo & Pavón, 2012). Para la aplicación de la
metodología DMAIC se utilizará lo siguiente:
Tabla 1
Etapa,
objetivos y herramientas a utilizar
|
Etapa DMAIC
|
Objetivo
|
Herramienta a utilizar
|
|
Definir
|
Identificar aspectos claves de la organización,
definir clientes, sus requisitos y los procesos claves que pueden afectar a
los clientes, es decir identificar posibles proyectos de mejora.
|
Matriz de priorización
|
|
Medir
|
Identificar las causas claves del problema para la
recogida de datos en el proceso objeto de estudio.
|
Matriz de priorización y análisis de datos
disponibles.
|
|
Analizar
|
Analizar los datos (procesarlos) recogidos, para
determinar cuáles son las causas del mal funcionamiento de los procesos.
|
Diagrama de Ishikawa
|
|
Mejorar
|
Generar posibles soluciones al problema detectado e
implementar las más convenientes.
|
AVA-ESIA
|
|
Controlar
|
Establecer un plan de controles que garanticen que la
mejora alcanzará el nivel deseado.
|
Indicador clave
|
Cada una de las
herramientas propuestas se desarrollaron de manera independiente para cada
etapa del DMAIC.
En las etapas Definir
y Medir, para la matriz de priorización, se adaptó lo propuesto por
(AITECO, 2022) con una matriz tipo L (Christensen, E. H., Coombes-Betz &
Stein, 2014). En la etapa Definir, además de la matriz de priorización se
realizó un análisis de mapeo del proceso actual con el diagrama AS IS, usado
por (Santos & Santos, 2012).
En la etapa Analizar,
para el diagrama de Ishikawa, se abordaron grandes temáticas como los métodos,
los materiales y la mano de obra u operador a partir de lo cual se buscó
identificar las posibles causas potenciales que se vinculan a un efecto
determinado (Wong et al., 2016).
En la etapa Mejorar,
para el análisis AVA-ESIA (Análisis de Valor Agregado – Eliminar, Simplificar,
Integrar, Automatizar) se analizó acciones en lo que no agrega valor, los
métodos o formas de procesos, las operaciones, las tareas de información
(Alarcón et al., 2020). A partir del análisis realizado con la aplicación del
análisis AVA-ESIA de esta etapa se propuso cambios para la mejora para el
problema identificado y analizado.
Para la etapa Controlar,
como indicador clave se analizó el “tiempo promedio de envío de cotizaciones”,
en días
RESULTADOS
De
la información colectada y analizada en la empresa ROCA, se lograron
identificar los procesos de base para el estudio, según lo presentado en la
figura 1.
Figura 1
Mapa de
procesos base identificados en la empresa ROCA
Con
la aplicación de la metodología DMAIC, se presentan a continuación los
resultados por cada etapa:
Para
la etapa Definir: En esta etapa se obtuvo los resultados que se muestran en la
tabla 1.
Tabla 2
Matriz de
priorización del impacto estratégico
|
|
Objetivos
estratégicos
|
Impacto
estratégico
|
|
Procesos
|
Incrementar
rentabilidad
|
Mejorar
satisfacción del cliente
|
Captar
nuevos clientes
|
|
|
Ventas
|
5
|
3
|
5
|
4.33
|
|
Compras
|
4
|
3
|
2
|
3.00
|
|
Traslado y entrega
|
2
|
4
|
2
|
2.66
|
|
Servicio post venta
|
3
|
5
|
3
|
3.66
|
|
|
|
|
Promedio
|
3.41
|
Estos
resultados confirmaron que el “proceso de ventas” es el proceso estratégico con
mayor valor ponderado, por tanto, requiere mejora.
Ahora
bien, para el análisis de las siguientes etapas del DMAIC fue necesario
entender el proceso de ventas en la empresa, por lo que se realizó un análisis
de proceso de ventas con el diagrama AS IS cuyo resultado se puede ver en la
figura 2.
Figura
2
Diagrama del proceso
de ventas empresa ROCA, estado actual
Para
la etapa Medir: en esta etapa al analizar el proceso definido (proceso de
ventas) se aplicó la matriz de priorización obteniendo lo mostrado en la tabla
3.
Tabla
3
Matriz
de priorización de problemas en el proceso de ventas
|
Problema
|
Enfoque
|
Total, de puntos
|
Prioridad
|
|
Influye en el aumento de
la rentabilidad
|
Influye en la percepción
del cliente
|
Impacto en el volumen de
ventas
|
|
Precio incorrecto
|
5
|
3
|
2
|
10
|
2
|
|
Demorar en envío de
cotizaciones
|
3
|
5
|
5
|
13
|
1
|
|
Información incompleta en
las cotizaciones
|
1
|
5
|
3
|
9
|
3
|
A
partir de los resultados mostrados en la tabla 3 se encontró que el problema o
cuello de botella a resolver es la “demora en envío de cotizaciones”.
A
partir de ello, se encontró que la empresa procesaba un promedio de 330
cotizaciones por mes, con un tiempo promedio de envío de cotización de 5.3
días. Con este resultado, se realizó una encuesta a clientes para validar el
tiempo promedio aceptable para la entrega oportuna de cotizaciones, el
resultado fue de 3.5 días en promedio, lo cual muestra que hay una brecha
evidente entre lo esperado por los clientes y lo ejecutado por la empresa, lo
cual se debe mejorar.
Para
la etapa Analizar:
En
esta etapa al analizar las causas y efectos para el problema identificado, el
diagrama de Ishikawa arrojó lo mostrado en la figura 3.
Figura 3
Diagrama de Ishikawa para el análisis de la demora en el envío de
cotizaciones
A
partir del diagrama mostrado en la figura 3, se identifican 4 causas raíces,
siendo: 1) Falta de conocimiento técnico de las líneas a comercializar, 2) no
se cuenta con la información completa para la elaboración de cotizaciones, 3)
responsabilidad en una única persona para la aprobación de financiamientos, 4)
no se cuenta con accesibilidad rápida al stock actual. Estas causas raíces
sirvieron para ser analizados en las siguientes etapas.
Para
la etapa Mejorar: en esta etapa producto del análisis de la información
colectada se obtuvo los resultados mostrados en la tabla 4.
Tabla 4
Análisis
AVA-ESIA para mejorar el subproceso de entrega de cotizaciones
|
N°
|
Puesto
involucrado
|
Actividad a
realizar
|
¿Notaria el cliente final una disminución en el valor del
servicio recibido si esta actividad no se ejecuta?
|
Valor
|
¿Estaría evidentemente incompleto el servicio sin esta
actividad?
|
Valor
|
¿Si usted estaría obligado a entregar el servicio de manera
urgente obviaría esta actividad?
|
Valor
|
¿Si usted está coordinando este proceso y podría lograr ahorros
eliminando esta actividad lo haría?
|
Valor
|
¿Si la actividad consiste en una inspección o en una revisión,
es la tasa de rechazo o devoluciones significativa?
|
Valor
|
Sumatoria
|
Criterio de decisión
|
Recomendación ESIA
|
|
1
|
Ejecutivo de ventas
|
Contactar con el cliente
|
Si
|
1
|
Si
|
1
|
No
|
1
|
No
|
1
|
No
|
0
|
4
|
Importante
|
SIA
|
|
2
|
Ejecutivo de ventas
|
Determinar requerimientos técnicos y financieros del
cliente
|
Si
|
1
|
SI
|
1
|
No
|
1
|
No
|
1
|
No
|
0
|
4
|
Importante
|
SIA
|
|
3
|
Product manager
|
Establecer especificaciones del producto
|
No
|
0
|
SI
|
1
|
No
|
1
|
No
|
1
|
No
|
0
|
3
|
Importante
|
SIA
|
|
4
|
Ejecutivo de ventas
|
Verificar stock disponible
|
No
|
0
|
NO
|
0
|
No
|
1
|
SI
|
0
|
Si
|
1
|
2
|
Sospechosa
|
ESIA
|
|
5
|
Ejecutivo de ventas
|
Establecer criterios comerciales y condiciones de
entrega
|
Si
|
1
|
SI
|
1
|
No
|
1
|
SI
|
0
|
No
|
0
|
3
|
Importante
|
SIA
|
|
6
|
Gerente de AyF
|
Analizar las condiciones financieras de pago
|
Si
|
1
|
No
|
0
|
Si
|
0
|
No
|
1
|
Si
|
1
|
3
|
Importante
|
SIA
|
|
7
|
Ejecutivo de ventas
|
Emitir propuesta preliminar
|
Si
|
1
|
SI
|
1
|
No
|
1
|
No
|
1
|
No
|
0
|
4
|
Importante
|
SIA
|
|
8
|
Jefe de ventas
|
Revisar márgenes de ganancia con descuento solicitado
|
No
|
0
|
No
|
0
|
Si
|
0
|
Si
|
0
|
No
|
0
|
0
|
Sospechosa
|
ESIA
|
|
9
|
Ejecutivo de ventas
|
Generar cotización con descuento
|
Si
|
1
|
No
|
0
|
SI
|
0
|
No
|
1
|
No
|
0
|
2
|
Sospechosa
|
ESIA
|
|
10
|
Ejecutivo de ventas
|
Solicitar OC
|
No
|
0
|
SI
|
1
|
No
|
1
|
NO
|
1
|
No
|
0
|
3
|
Importante
|
SIA
|
|
11
|
Asistente de Ventas
|
Generar OV
|
No
|
0
|
SI
|
1
|
No
|
1
|
Si
|
0
|
No
|
0
|
2
|
Sospechosa
|
ESIA
|
A partir de
los resultados y recomendaciones obtenidas en el análisis AVA-ESIA se propuso
un grupo de cambios para la mejora, según se muestra en la tabla 6.
Tabla 5
Acciones de mejora propuestos para la mejora del proceso de ventas
|
Acción
|
¿Cuándo?
|
¿Cuánto cuesta?
|
|
Integrar las acciones i) Determinar requerimientos técnicos y financieros del
cliente, y ii) Establecer especificaciones del producto. Esto se realizará modificando
el procedimiento documentado.
|
Empresa debe definir
periodo
|
$ 0.00
|
|
Simplificar la acción de
verificar el stock. Esto se realizará modificando el procedimiento
documentado.
|
Empresa debe definir
periodo
|
$ 0.00
|
|
Automatizar la decisión de
la evaluación de condición financiera bajo
un algoritmo de lógica difusa en un sistema de intranet.
|
Empresa debe definir
periodo
|
$ 3500.00
|
|
Automatizar la acción de
generar Ordenes de Ventas (OS)
|
Empresa debe definir
periodo
|
$ 1500.00
|
Para
la etapa Controlar: Producto de la evaluación realizada en las etapas
siguientes, se identificó el indicador clave “tiempo promedio de envío de
cotizaciones” para el cual se planteó lo mostrado en la tabla 5, para su
seguimiento durante la implementación de mejoras que haga la empresa.
Tabla 6
Diseño del indicador para el seguimiento del tiempo promedio de
envío de cotizaciones
|
Descripción
|
El presente indicador sirve para medir el tiempo
promedio de envío de cotizaciones.
|
|
Responsable
|
Gerente comercial
|
|
Fórmula
|
Sumatoria del tiempo de envío de cotizaciones /
Número de cotizaciones
|
Unidad
|
Días
|
|
Fuente
|
Reporte de cotizaciones
|
|
Frecuencia de medición
|
Mensual
|
Medición
|
1er día útil de cada mes
|
A partir de
los resultados antes mostrados, se sugirió ajustar el flujo de proceso de
ventas para optimizar el proceso de mejora, según lo mostrado en la figura 4.
Figura 4
Flujo de proceso de ventas propuesto para su optimización
DISCUSIÓN
De
los resultados mostrados, se encontró que el “proceso de ventas” es el proceso
estratégico a mejorar en la empresa analizada, para optimizar los ingresos en
general del negocio.
Dentro
del proceso de ventas, se identificó que la causa principal del problema es la
“demora en envío de cotizaciones” que al momento de la evaluación fue de 5.3
días en promedio, tiempo similar encontrado en estudio de empresa dedicada a la
venta de repuestos automotrices (Jordán, 2013) cuyo tiempo resultó ser también
necesario optimizar para lo cual se propuso le implementación de un sistema
automatizado, al respecto (Silva, 2009) precisa que el comercio electrónico a
ayuda mucho a optimizar estos procesos.
Ahora
bien, en cuanto a la aplicación del modelo DMAIC para el análisis de procesos
realizado en la empresa ROCA, si bien se encontró una adecuada aplicación para
la definición de los procesos estratégicos y luego las acciones de mejora a
tener en cuenta, este modelo según lo menciona (De Mast & Lokkerbol, 2012)
muestra tener algunas limitaciones en la identificación de problemas, es por
ello que para el presente estudio se complementó con otras técnicas como el
diagrama de Ishikawa (Wong et al., 2016) para la identificación del problema
central a través del análisis de causas y efectos, encontrándose que fue la
“demora en envío de cotizaciones” y sobre lo cual se encuentra el desafío para
implementar las mejoras.
Caso
similar, en un estudio de implementación de la metodología DMAIC, se
complementó también con otras herramientas como el diagrama de Ishikawa o
espina de pescado así como el diagrama de pareto (Ranade et al., 2022), donde
se llegó a obtener una solución factible para minimizar el número de rechazos
en procesos de fundición, o en otra aplicación del DMAIC donde se buscó la
minimización de residuos para la mejora de procesos de ensamblaje en una
industria de automotores (Daniyan et al., 2022). Al respeto, para el presente
estudio, de las entrevistas a los clientes de ROCA estos esperan una
optimización a 3.5 días de respuesta en promedio para el envío de cotizaciones,
para lo cual en la figura 4 se ha planteado la optimización vía la mejora en
los flujos de proceso de ventas.
CONCLUSIONES
El
uso del modelo metodológico DMAIC ha sido adecuado para el análisis de los
procesos en la empresa ROCA, siendo necesario complementar con otras
herramientas metodológicas como la matriz de priorización, el diagrama de
Ishikawa, el análisis AVA-ESIA, e indicadores clave.
Se
identificó que al “proceso de ventas” como el proceso estratégico de mayor
valor ponderado a considerar para la mejora, dentro del cual el problema
principal a resolver es la “demora en envío de cotizaciones” que la empresa
deberá reducir de 5.3 días a 3.5 días, para satisfacer a sus clientes y
permitir optimizar los ingresos de la empresa, planteándose una optimización
mediante la mejora en los procesos de ventas.
REFERENCIAS
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